دور نظم معلومات تيسير الموارد البشرية فى تحسين فعالية التيسير فى المؤسسة

أولا – الهيكل التنظيمي
نعرض فيما يلي الخطوات التي تمر بها عادة حين تصميم هيكل تنظمي لإدارة محددة
أ- تحديد الأهداف : من المفيد التمييز بين الأهداف العامة أو الإستراتيجية مثل تنمية الوظائف القيادة بالمنشاة، وبين الأهداف الوسيطة مثل تحسين الكفاءة الإنتاجية لمجموعة من الأفراد و بين الأهداف الدقيقة مثل ترشيد استخدام العلاج الطبي للموظفين.
ب-تحديد الأعمال (الأنشطة): يجب أن تتم بعض الأنشطة لكي نصل إلى هذه الأهداف في صورة نتائج إيجابية ملموسة، و بذل النشاط معناه أن شخصا أو أكثر يستخدم آلة أو موردا ما و يطبق قاعدة أو أسلوبا ما في تأدبه مهام و أعباء معنية يترتب عليها حدوث نتيجة أو حدث يكون نقطة أقرب للوصول على الهدف.

جـ- تجميع الأنشطة و تنسيقها: يتم في هذه الخطوة تجميع الأنشطة السابق تحديدها و تقسيمها إلى مجموعة متجانسة أو (متكاملة) حسب أحد أسس التقسيم المناسبة- و نتيجة هذا التجميع تكون قد توصلنا إلى حل لما يسمى بالمشكلة الأفقية في بإنشاء هيكل التنظيم 
د- تحديد المستويات التنظيمية: و تتمثل في
- مهام جديدة تماما لم يسبق القيام بها و لها تأثير يشمل المنظمة كلها أو أجزاء كبيرة منها و لا توجد قواعد مساعدة في اتخاذ قرار بشأنها.
- مهام سبق القيام بها و توجد قواعد عامة مرشدة و معتمدة في التعامل بشأنها و إلا أن طبيعية المهام ذاتها متجددة و متغيرة أو أن ظروف تنفيذها هي المتغيرة.
- مهام عادية الأهمية و ينحصر تأثيرها في محيط ضيق لا يصل إلى باقي أجزاء المنظمة، و تتسم عادة هذه المهام بالتكرار بصفة دورية أو غير دورية.
* ملحقات الهيكل التنظيمي: إن بناء الهيكل التنظيمي حسب الخطوات السابقة ليس نهاية المطاف في إقامة التنظيم الفعلي، بل هناك متطلبات تكميلية لابد من إعدادها حتى يكون الهيكل التنظيمي فعالا، و أهم هذه المتطلبات ما يلي:
- تحديد الاختصاصات.
- تحديد السلطة و المسؤولية.
- تصوير إجراءات العمل.
و فيما يلي الهيكل التنظيمي لإدارة الموارد البشرية
الشكل رقم (5):هيكل تنظيمي لإدارة الموارد البشرية ا
مصدر :علي سلمي، مرجع سابق ص 170.
ثانيا – هيكل الوظائف :
تميل أغلب الشركات إلى تجميع وظائفها العديدة في مجموعات (أو درجات)، و يتم تحديد أجر لكل درجة، و حصل كل الوظائف التابعة لدرجة معينة على نفس الأجر، بدلا من تحديد أجر مستقل لكل درجة، و تختلف الشركات فيما بينها في عدد الدرجات المناسب لها و لكنها تتراوح بين 4 و 25 درجة، و الشائع هو استخدام عدد 10 و 11 و 12 درجة و العناصر التالية تساعد في تحديد عدد الدرجات المناسب:
أ*- حجم الشركة: الشركات الصغيرة لا تتحمل وجود هيكل وظيفي مكون من عدد كبير من الدرجات بينما تقدر الشركات الكبيرة على هذا.
ب*- عدد الوظائف: بنفس المنطق السابق ذكره كلما كان هناك عدد كبير من الوظائف أمكن تقسيمها إلى عدد كبير من الدرجات، بينما وجود عدد قليل من الوظائف يجعل من الضروري وجود عدد قليل من الدرجات
ج- سياسة الترقية: إذا أردت الشركة ترقية العاملين من خلال الأجر كنوع من التشجيع و التحفيز وجب زيادة عدد الدرجات.
د- الفرق بين أعلى أجر و أدنى أجر: كلما كان هذا الفرق كبيرا كلما أمكن زيادة عدد الدرجات
هـ- العرف السائد في الشركة و الصناعة: كلما تعود العمال على عدد كبير من الدرجات كلما كان من الصعب تقليله.
تحديد سعر أو اجر كل درجة: إن دراسة خريطة الانتشار الخاصة بالوظائف التي يتم تقيمها تساعد على التعرف على اتجاه التقييم أو اتجاه الأجر و الذي يمكن التعبير عنه في شكل خط الاتجاه العام للأجر mage trend Line ،و يمكن استخدام هذا الخط بشكل تقريبي، أو من خلال طريقة المربعات الصغرى الإحصائية ، في تحديد العلاقة بين قيم الوظائف و بين أجورها و أيضا في تحديد عدد الدرجات و جورها.
الفرق بين الدرجات = نقط أعلى وظيفة – نقط ادني وظيفة
عدد الدرجات
ثالثا : تحديد سياسة الأجور للمنظمة و بناء الهيكل الأجري :
سياسة الأجور: تحدد سياسية الأجور القضايا الرئيسية التالية :
- مستوى أجور المنظمة بالنسبة للسائد في (السوق) سوق العمل.
- موقع عنصر الأجر من مجمل عناصر العوائد التي يحصل عليها الفرد
- الحد الأدنى للأجر و الحد الأقصى له لكل مجموعة أجرية.
هيكل الأجور :
يجب أن يعكس هيكل القيم النسبية للوظائف التي أسفر عنها التقييم، و من ثم يتناول ما يلي :
- اختيار الهيكل الأجري الحالي للوظائف.
- اختيار العدالة الداخلية: العلاقة بين قيم الوظائف و مدلات الأجور.
شكل رقم 6) : الهيكل الأجري
لمصدر : على السلمي، مرجع سابق ص 210
- كلما كان شكل الانتشار أقرب للخط المستقيم ، وكلما كانت الانحرافات عن الخط قليلة، كان هذا مؤشرا لوجود عدالة داخلية.
- اختيار العدالة الخارجية : العلاقة بين خط الأجر الحالي، و خط الأجر السائد في سوق العمل
تقسيم الهيكل الأجري إلى شرائح:
1- عدد الشرائح الأجرية قليل هيكل أجري بسيط – فرص أقل للترقية
كبير هيكل موسع – فرص أكبر للترقية
2- أجر ثابت لكل وظيفة أم مدى أجري له حد أدنى وحد أعلى.

3- درجة استقلال الشرائح شرائح متداخلة يعطي فرصة للزيادة الأجرية دون أن
يرتبط هذا بالضرورة بالترقية
شرائح غير متداخلة استمرار زيادة الأجر يتطلب الترقية
معالجة انحرفات الأجور الحالية:
أ*- الإنحرفات السالبة (أجر الوظيفة أقل من الأجر الذي أسفر عنه التقييم). أي أن الوظيفة تحصل على اقل مما يستحق مما يوجب رفع أجرها.
ب*- الإنحرفات الموجبة (اجر الوظيفة أعلى من الأجر الذي أسفر عنه التقييم) أي أن الوظيفة تحصل على أعلى مما تستحقه .و الحل الأمثل هو تجميد الزيادات الأجرية للوظيفة كليا أو جزئيا ، بحيث يستقطع الجزء الزائد من الأجر من العلاوات المستقبلية .و بذلك يحصل الفرد على الأجر الزائد بصفة شخصية .