مـاهــــو التفــــكـــــــــــــير الجـمـــعــــــــــي:

هل سبق لك حضور موقف تُناقشُ فيه جماعةٌ موضوعاً معيَّناً و في مجرى الحديث يتبين لك أن لديك ما تقوله مخالفاً للرؤية
السائدة في المجموعة و لكنك التزمت الصمت؟ و هل فاجأك لاحقاً العلم بأن آخرين
يشاركونك وجهة نظرك قد التزموا الصمت أيضاً؟ إن ما يجري معك في هذا المثال و مع كلِّ
البشر هو ما يسميه إيرفنغ يانيس Irving Janis بالتفكير الجمعي
groupthink.

التفكير الجمعي نمطٌ من محاكمةِ الحقائق و الآراء يتقدمُ فيه الحفاظُ
على تماسك المجموعة cohesiveness وسيادتها solidarity على البحثِ في الوقائع بحثاً موضوعياً.

بسبب الضغط الملح على التوافقية تكفُّ المجموعاتُ الأفرادَ عن رفع
الصوت بوجهات النظر التقويمية الناقدة التي لا تحظى بالقبول أو الخارجة عن
المألوف. و نتيجةً لذلك يتدهور لدى الفرد كفاءته العقلية، و اختباره للحقائق، و
حكمه الأخلاقي.

بدأ تناول هذه الظاهرة في العصر الحديث على يد ليفاين Lewin في ثلاثينات القرن العشرين و أثبتت الدراسات و التجارب اللاحقة ارتباط التفكير الجمعي مع
كلِّ حالات الإضرار بقدرة المجموعة على التقويم الموضوعي للبدائل و التوصل إلى
القرار الجماعي الأمثل.

كيف يحدث التفكير الجمعي و ما هي مظاهره السلوكية:
تتهيأ الفرصة لحدوث التفكير الجمعي عند حضور عوامل مهيِّئةٍ معينة. و
من أهمِّها:
شدة تماسك المجموعة و تقارب أو توحُّد الخلفيات الاجتماعية و
الثقافية لعناصرها.
انعزالُ المجموعة عن الآراء و الأجواء المخالفة أو المناقضة.
حكمُ المجموعةِ من قبلِ قائدٍ إيعازي directive مسيطر بنشرُ في أجوائها اتجاهاته الفكرية و مواقفه المفضلة ويشجِّعُ على التقيَّدِ بها و ليسَ
الاستنادِ عليها كركيزة للنمو و المتابعة.
إحاطة المنظمة بأحوالٍ خارجية و داخلية تعزز الميلَ نحو التماسك و
الاندماج المطلق مثل: التهديدات الخارجية الخطيرة، أو حالات الفشل الذريع
السابقة، أو مواجهة مصاعب شديدة في صناعة القرار، أو مواجهة المآزق الفكرية.
و بعدَ سيطرةِ التفكير الجمعي على المجموعة فإننا نلاحظ في
سلوكياتها
المظاهر التالية:
تقتصرُ نقاشاتها على مساحاتٍ محددةٍ من البدائل دونَ مبررٍ واضحٍ مفهوم،
و نلاحظُ أن الحلولَ المقبولةَ من الأغلبية في مرحلةٍ سابقة لا يتمُ
التعرضُ لها لاحقاً إلاَّ ببطءٍ شديد و على استحياء- إذا حدث ذلك فعلاً- و الخياراتُ
المرفوضة من قبل الأغلبيةِ سابقاً تبقى مستبعدةً و لا تراجعُ لاحقاً مهما
تغيرت الظروف.
لا تنساقُ المجموعةُ بسهولةٍ إلى استشارات الخبراء – و لا تطلبها أصلاً-
و نلاحظُ أيضاً حضور الانتقائية في اختيار و تفضيل المعلومات
المتاحة لديها.
تمتلئ المجموعة بالثقة المطلقة بأفكارها الحالية – أو يبدو عليها ذلك-
فلا تهتمُّ برسم الخطط الاحتياطية.
يفسر أعضاء المجموعة لأنفسهم بأنفسهم أية مقاومة للافتراضات
التي يضعونها.
يمارس الأعضاء ضغطاً مباشراً على من يستعرض شكوكه حول أيٍ من وجهات
النظر السائدة أو من يشكك في سلامة البراهين التي تؤيدها الأغلبية.
يتجنَّب الأعضاء الذين لديهم شكوك أو يحملون وجهات نظر مختلفة
الخروجَ عمَّا يبدو توافقاً جماعياً.
يخيم على الموقف موالاة وهمية حيث يفترض أن السكوت هو علامة الرضا.
ضغط المجموعة و التفكير الجمعي أمثلة واقعية:
تجربة سلومون آش على انسجام المجموعة:
تناولت دراسة سلومون آش ٍٍSolomon Ash مجموعات من سبعة أو ثمانية أشخاص يجلسون في غرفة الصف و يُطلب منهم المقارنة بين بطاقتين لدى الباحث.
تحتوي إحدى البطاقتين على عمودٍ واحد و الثانية على ثلاثة أعمدة
متفاوتة الطول. أحد الأعمدة الثلاثة في البطاقة الثلاثية مطابق للعمود المبين في
البطاقة الأحادية، و الفرق بين أطوال الأعمدةِ واضح جداً لا يكادُ يتركُ مجالاً
للخطأ, و المطلوب في هذه التجربة هو أن يُعلِنَ موضوعُ التجربةِ بصوت مسموع عن
أحدِ الأعمدةِ الثلاثة الذي يراهُ مطابقاً للعمود المنفرد.(موضوع التجربة subject هو الشخص الخاضع للتجربة).
ترى ماذا سيحدث حين يأخذُ كلُّ أعضاء المجموعة بإعلانِ إجابات خاطئة؟ هل
سيؤدي الضغط نحو الانسجام مع المجموعة بالعضو غير المتشكك إلى تغيير إجابته
مسايرةً لإجابات الآخرين؟ هذا ما يريد آش التحقق منه.
دُرِّبت المجموعات بحيث يكون العضو غير المتشكك هو الوحيد الذي لا يعلم
بأن التجربة مدبرة، و رُتِّبت مقاعد الجلوس بحيث يكون هو آخر من يدلي
بقراره. ابتدأت التجربة بمجموعتين متماثلتين من التدريبات و أعطى كلُّ مواضيع التجربة
الإجابات الصحيحة.
لكن في المجموعة الثالثة تعمَّدَ أعضاءُ المجموعة إعطاءَ إجابات خاطئة
قائلين –مثلاً- بأن العمود C هو المطابق لـ X. ثمَّ يصل الدور إلى موضوع التجربة غير المتشكك.
إنه واثق من أن السطر المطابق هو B و لكن الجميع قالوا بأن المطابق هو C، و القرار الذي يواجهه هو: هل سيعلن على الملأ تصوراً مختلفاً عن المواقف
المعلنة للآخرين؟ أم سيدلي بإجابة يعلم حقاً بأنها خاطئة حتى يكون رده متوافقاً
مع بقية أعضاء المجموعة؟
انساق إلى التوافق 35% من مواضيع آش المختبرين عبر الكثير من التجارب
و المحاولات. أي أدلى مواضيعُ الاختبار بإجابات يعلمون خطأها لا لشيءٍ سوى
أنها مسايرة لإجابات بقية أعضاء المجموعة.
كارثة مكوك الفضاء تشالنجر درسٌ آخر باهظ الكلفة:
في الثامن و العشرين من كانون الثاني عام 1986 شهدت سماء فلوريدا درساً
دامياً باهظ التكلفة و مثالاً قاسياً على أضرار التفكير الجمعي و الانجراف مع
تماسك المجموعة! انفجرَ المكوك بملاحيه السبعة بعد إطلاقه بفترة وجيزة وكان
وراء الحادثة التفكيرُ الجمعي فكيف كان ذلك؟
خُطِّطَ لتنفيذِ الإطلاق أصلاً في الثاني و العشرين من ذلك الشهر و
لكن سلسلةً من العراقيل أجَّلت الموعد أياماً.
كان علماء وكالة أبحاث الملاحة الجوية و الفضاء الأمريكية NASA يتحرقون على إطلاق المكوك و إتمام المهمة و في تلك اللحظات الحاسمة و قبيل موعد
الإطلاق بيومٍ واحد فاجأهم أحدُ المهندسين بمخاوفه من مشكلاتٍ محتملة في الفواصل
المطاطية التي تحمي خزانات الوقود في صواريخ التعزيز.
نوقشت المشكلة في اجتماعاتٍ عدة على الهاتف و كان القرارُ النهائيُّ
هوَ المضيُّ في عملية الإطلاق.
بدت على مجموعة صناعة القرار أعراض التفكير الجمعي:
- تجاهلوا أو استخفُّوا بالتحذيرات التي تناقض أو تعرقل هدف المجموعة.
- سيطرت عليهم ثقةٌ مطلقة بصحَّةِ قراراتهم و تصرُّفاتهم و هكذا أخفقوا في الغوص و تحليل كل
المخاطر المحيطةِ بها.
- بالإضافة إلى العوامل السابقة أُخمدت أصوات الأقليَّة من المهندسين المعارضين لعملية الإطلاق و الواقفين بوجه التيار العام بسبب
الاتجاه العام الضاغط نحوَ عدمِ تأجيل الإطلاق لأن ذلك التأجيل لم يكن مناسباً
في وقتٍ تتوجه فيه كلُّ الأنظار نحو الناسا و مشروعها الجماهيري الذي اكتسبَ
سمعةً و قبولاً هائلين في أوساط العامة.
فقد كانوا بصدد إرسالِ أوَّلِ معلمة إلى الفضاء و كانَ مجلس النواب
بصدد إقرارِ ميزانيةِ دعمٍ هائلةٍ للوكالة لقاء ذلك المشروع.
كان لذلك المزيج من سوء التقدير و التفكير الجمعي و العوامل
الخارجية نتيجةٌ واحدة: كارثة!
تناثرت أشلاء المكوك و ملاحيه في الفضاء و انقطعت سلسلة النجاحات الخارقة و انتهى سجل السلامة المشرِّف.
كيفَ نخفف الآثار السلبية للتفكير الجمعي:
يقترح الباحثون تقليص آثارِ الإلحاح على تماسك المجموعة و التفكير
الجمعي من خلال نشرِ الظروف التالية في بيئة المنظمة و دمجها جوهرياً في
ثقافتها:
طرد الخوف و تشجيع العناصر على البوح بآرائهم و عدم التردد في انتقادِ
كلِّ ما حولهم و تأكيدُ أن الهدف الأول للعمل هو تحقيق المصلحة التنظيمية و
ليسَ إرضاء المدراء و لا إرضاء الزملاء إرضاءً شخصياً.
أن تجتنب القيادةُ طلبَ الآراء مع الإيحاءِ في الوقتِ ذاته
بالرأي المفضَّلِ لديها سلفاً و تشجيعِ إعلانه و تبنِّيه.
تشكيلُ مجموعاتٍ مستقلة متعددة و تشجيع النقاشات المفتوحة.
مناقشةُ الأمور مع أفرادٍ من خارج المجموعات و إدخالُ عناصرَ متجددة
إليها لإدخال أفكارٍ متجدِّدة.
حضور القائد الموضوعي النزيه الساعي إلى قبول مشاركة كل
الأعضاء.
حضورُ واحدٍ من الأعضاء على الأقل في كلِّ اجتماع و قيامه بدور
محامي النقيضين devil"s
advocate.
لا يتردَّدُ محامي النقيضين في استجواب و تحليل أي حقيقة مهما كانت و
كائناً من كان القائل بها فرداً أو جماعة.
و رغم المعنى السلبي الذي توحي به تسميةُ " محامي النقيضين" في بعض
المواقف فإنَّ حضوره هو مقياسُ اختباري لسلامةِ القرارات و صحة البيئة التي
تتخذُ فيها.